“Un loc minunat de a căuta oportunitați de creștere sunt domeniile în care depașiți concurența. Aplicarea unui focus strategic asupra acestor domenii vă va oferi un avantaj competitiv semnificativ și o cale consecventă spre creștere “.

“Excelența operațională” (OE – Operational Excellence) a devenit în ultima vreme o componentă tot mai mare a vocabularului de leadership si management. Acesta poate fi observat în mai multe forme: inițiative de îmbunătățire, titluri de locuri de muncă ale persoanelor și departamentelor și în lumea consultanței în care s-au format institute, grupuri de lucru și practici. Deși multe organizații investesc foarte mult în conceptul de OE, acesta rămâne foarte larg și nu are o definiție clară.

Acestea fiind spuse, mulți au încercat să definească ce trebuie să facă o organizație pentru a atinge “Excelența operațională” folosind portofolii de proiecte complexe și piramide de inițiative pentru a “implementa” și a “obține” OE.

Fiecare inițiativă în sine justifică atenția întregii organizații, dacă aceasta trebuie implementată cu succes. Cu toate acestea, organizațiile încearcă adesea să implementeze in paralel aceste inițiative majore, cu resurse limitate, la costuri umflate, urmărind recunoașterea internă sau externă pentru a atinge excelența operațională.

Cu excepția cazului în care este clar articulat în contextul specific al strategiilor de piață și de client ale unei organizații, excelența operațională devine concentrată pe plan intern și pierde din vedere modul încare aceasta poate face parte din strategiile câștigătoare ale pieței pentru organizație.

Obiectivele strategice ale afacerii trebuie să fie factorii care orientează selectarea zonelor operaționale și a proceselor pe care organizația trebuie să le îmbunătățească și să le exceleze. La HIPOGENIQ Consulting, definim Excelența Operatională ca fiind: “Crearea unei poziții de avantaj competitiv pentru organizație pe piețele țintă, concentrându-se asupra activităților operaționale în care aceasta poate depăși concurența”. Pentru a merita efortul implementarii, OE trebuie să contribuie la dezvoltarea capacităților puternice în Strategie și Leadership – concentrată pe a face lucrurile potrivite, iar pe Execuție/ Operational – să facă lucrurile bine.

Strategie și leadership

Elementele cele mai puternice în crearea unei filozofii și culturi a OE sunt concentrarea și determinarea unei echipe de conducere de a executa eficient lucrurile potrivite prin implicarea angajaților și crearea unei culturi de înaltă performanță. Această cultură este cea în care angajații știu ce fac, de ce o fac și sunt susținuți de scopuri și măsuri care conduc la îmbunătățirea lor.

Liderii trebuie să consolideze în mod consecvent obiectivele unui program OE cu angajații. Este important să ne amintim că angajații cu mai mult de cincisprezece ani de serviciu au fost cel mai probabil prin intermediul a cel puțin trei inițiative de îmbunătățire diferite care au fost abandonate deorganizație de atunci. Ar putea dura mai mult de o zi pentru a obține acceptarea și angajamentul față de o inițiativă a OE de către echipa actuală de conducere.

Pentru a avea succes și a crea o cultură durabilă, conducerea trebuie să selecteze o zonă de focaliza restrânsă pentru activitățile OE. Majoritatea organizațiilor de astăzi întreprind un număr excesiv deinițiative și programe, făcându-le incapabile să le execute bine. Este o imposibilitate practică ca, conducerea unei organizații să ofere resurse, accent și timp adecvate pentru a întreprinde mai mult decât câteva activități critice și pentru a conduce cu succes afacerea.

În organizațiile care dispun de un portofoliu excesiv de inițiative OE, li se pare că liderii au doar ocunoaștere superficială a programelor care sunt puse în aplicare în afacerile lor. Abilitatea echipei de conducere de a imagina, de a comunica, de a modela rolul și de a inspira exercitarea unor obiective echilibrate și realiste nu poate fi subevaluată și trebuie stabilită în contextul în care OE va fi aplicat pentru a crea un avantaj operațional pentru organizație.

Liderii trebuie, de asemenea, să direcționeze activitățile OE și să orienteze în mod activ implementarea. Zona vizată de îmbunătățiri trebuie să creeze mai întâi o poziție competitivă mai puternică pe piața pe care o concurează. De prea multe ori, programele și activitățile se concentrează în primul rând pe activitățile interne de gestionare a costurilor, care, deși sunt necesare, nu constituie de obicei o sursă deavantaj competitiv. De ce se întâmplă acest lucru? Excelența operațională axată pe reducerea costurilor este de obicei fie o acțiune corectivă pentru a aduce structura costurilor organizaționale în concordanță cu nivelurile concurenței sale, fie un instrument de îmbunătățire continuă pentru a obține o reducere anuală a costurilor pentru a ține pasul cu inflația și a rămâne in joc. Cele mai puternice și durabile culturi OE există în organizații care aliniază programele și activitățile de excelență operațională la obiectivele strategice ale companiei, îmbunătățind astfel poziția sa competitivă, asigurând astfel suportul consiliului de administrație și grupurilor de acționari.

Execuţie

În ghidarea clienților noștri printr-o evaluare a importanței optime a OE ca sursă de succes strategic, identificăm concentrarea prioritară a activităților de excelență operațională – îmbunătățirea calității, a capacității, a timpilor de producție mai scurți, a nivelurilor de servicii sporite și a costurilor mai mici – cinci mecanisme de execuție a avantajului competitiv operațional.

1. Siguranța

Siguranța personalului și a activelor implică crearea unui mediu în care operațiunile de afaceri pot fi desfășurate cu succes. Funcționarea și întreținerea facilităților cu efecte nedorite și incidente minimizate reprezintă un factor critic de succes în realizarea respectării, a costurilor și a păstrării talentelor. Cum poate fi aceasta o sursă de avantaj competitiv și nu doar o problemă de respectare are lementărilor? În mai multe industrii, în special în sectoarele echipamentelor de capital, construcțiilor și resurselor naturale, tendința crescătoare în ceea ce privește acordarea de contracte de achiziții publiceeste performanța istorică a siguranței furnizorului.

2. Productivitatea activelor

O declarație aparent evidentă, că productivitatea activelor – venitul generat pe unitatea monetara din baza de active a organizației – este de o importanță critică pentru bunăstarea producătorilor cu active mari. Cu toate acestea, multe organizații nu reușesc să profite de ocazie pentru a-și optimiza amprenta activelor. Prin utilizarea capitalului ca mijloc de menținere a alinierii între active și venituri din vânzări, în loc să investească în activitatea OE, organizațiile nu au oportunitatea de a spori flexibilitatea bazei curente a activelor. Prin utilizarea unei strategii cuprinzătoare a activelor, companiile iau în considerare cu atenție numărul și localizarea facilităților, inițiativele de îmbunătățire operațională și strategiile de întreținere aliniate cerințelor de volum și ciclului de afaceri. Dacă există un astfel de lucru ca un avantaj al recesiunii, este un accent forțat asupra îmbunătățirii productivității și utilizării activelor. Odată cu scăderea fluxurilor de capital ușor accesibile, organizațiile trebuie să profite de resursele insuficiente care există pentru a elibera valoare și de a amâna investițiile, pe măsură ce nivelul de cerere crește odată cu revenirea creșterii.

3. Capabilitățile umane

Domeniul dezvoltării capabilității umane și îmbunătățirea productivității este cel de-al treilea element încare se poate obține un avantaj competitiv în fiecare regiune a lumii. În decursul următorului deceniu, milioane de ani de experiență tehnică, operațională și “tribală” vor parasi pur și simplu locul de muncă. Organizațiile care se confruntă cu provocarea păstrării cunoștințelor reprezintă un avantaj distinct care se va manifesta pe o gamă largă de valori operaționale. Nerespectarea acestor dispoziții va avea ca rezultat cicluri de “re-învățare” organizaționale lungi, cu potențialul de a avea un impact negativ asupra fiecărei zone a avantajului potențial al OE. Acest lucru se aplică și regiunilor de producție emergente. Cercetările arată că, China are un deficit deproductivitate unitară în comparație cu regiunile mature. Acest decalaj, inițial mascat de un cost redusorar al forței de muncă, va fi din ce în ce mai expus, deoarece presiunea asupra ratelor salariale continuă să crească.

4. Calitatea

Zona de calitate a produselor și / sau serviciilor oferă oportunități bogate pentru focalizarea OE. Evenimentele recente au demonstrat că producătorii mondiali care au avut anterior acorduri de necontestat pentru a asigura calitatea produselor și a răspunde nevoilor clienților pot acum să întâmpine dificultăți potențial catastrofale. Această problemă de îmbunătățire și menținere a calității este relevantă atât pentru piețele operaționale mature, cât și pentru cele în curs de dezvoltare. Cerințele crescânde din partea clienților din țările în curs de dezvoltare – și în economiile mature – vor asigura că îmbunătățirea calității prin îmbunătățirea procesului de management, controlul variațiilor, reducerea deșeurilor și creșterea nivelului de consistență a produselor oferă o zonă potențial durabilă pentru eforturi disciplinate și concentrate cu aplicații OE.

5. Procesul de business

Procesele de business reprezintă pașii care transformă intrările în ieșiri. Într-o strategie eficientă îndomeniul OE, conducerea trebuie să se asigure în primul rând că procesele necesare pentru a oferi un avantaj competitiv sunt în vigoare. Dacă un avantaj competitiv poate fi construit prin performanțe de clasă mondială într-un ciclu de producție la livrare, atunci trebuie să se asigure că procesele care susțin acest lucru sunt în vigoare: prognoză, planificare și planificare, controlul producției, expediere și gestionarea inventarului. Importanța eliminării deficiențelor de proces pentru atingerea excelenței operaționale nu poate fi subestimată. Cea mai semnificativă deficiență de proces este, desigur, că nu există un proces. Doar pentru că munca “se face” nu înseamnă că există un proces valid pentru aceasta. Pentru ca un proces săfie eficient, acesta trebuie să fie bine proiectat, măsurat și gestionat. Dacă acest criteriu nu există, atunci un proces va fi sub-optim și nu va oferi avantajele pe care organizația le cere. Cu excepția cazului încare se aplică în acest context mai larg, aplicația tehnică OE prezintă riscul unor îmbunătățiri ne sustenabile pe termen scurt care, în cel mai rău caz, fac lucrurile greșite mai eficient.

Managementul performanței – încurajarea și susținerea unei culturi OE

Obiective și valori Inițiativele de management vin și pleacă și fluctuează în importanța lor relativă față de lideri. O caracteristică care a rămas proeminentă în gama de activități din ultimul jumătate de secol este tema măsurării performanței – si teama de a o face. Indicatorii permit unei organizații să păstreze scorul și să monitorizeze eficiența strategiilor și aplanurilor. Aceștia sunt – sau ar trebui să fie – baza pentru luarea deciziilor de gestionare a OE.

Dacă nu se face cu rigoare și gândire atentă, punerea în aplicare a măsurilor și a măsurilor poate conducela comportamente nedorite și poate produce reacții cinice din partea personalului. Ceea ce este adevărat este că, dacă o măsură este suficient de importantă, ea va fi gestionată. În fiecare zi, mii de ore de om sunt dedicate pentru ca indicatorii raportați să fie acceptabili pentru grupuri și comitete de conducere. Angajații sunt conștienți de aceste activități și pot foarte bine să se simtă demotivați de contabilitatea creativă care adesea însoțește noi inițiative de program. Urmărirea neîncetată a ecuației cost / beneficiu – în care energia activităților OE este depășită de colectarea, documentarea și raportarea “economiilor” consumatoare de timp – nu este niciodată reflectată niciodată în P&L din cauza unui design defectuos al indicatorilor. Se intamplă des ca măsurătorile și măsurătorile să aiba un impact negativ asupra exercitării excelenței operaționale. Acest lucru este evidențiat de situațiile în care organizațiile au ales ceea ce este ușor demăsurat mai degrabă decât ceea ce este cu adevărat important, urmărind metrici specifice în detrimentul altora, care ar putea fi mai importante. Deși nu este o sursă directă de avantaj competitiv pe care să se concentreze activitatea OE, proiectarea și implementarea unui obiectiv optim și a unui sistem de măsurare este esențială pentru succesul și durabilitatea unei culturi OE.

Adaugă Comentariu